¿BRÚJULA O MOTOR? Una importante elección empresarial donde el orden de los factores sí altera el producto

▫No están cambiando solo las cosas, sino las prioridades y las expectativas.

▫Otra característica de los cambios empresariales actuales, es que conllevan mayor intensidad que nunca antes.

Las antiguas formas de hacer las cosas en las organizaciones han dejado de funcionar y aportar valor. El mundo se enfrenta a retos globales a los que, en muchas ocasiones, se les intenta dar soluciones locales o parciales que, en la mayor parte de las  ocasiones, no están conectadas con el problema que intentan aliviar. Esto conlleva las consiguientes tensiones, improductividades y derroche de recursos  que todos observamos a nuestro alrededor.

Esto condiciona a cualquier tipo de organización humana. En el caso de las empresas, afecta particularmente a las de  pequeño y mediano tamaño, en las que hay que armonizar recursos escasos con objetivos concretos que permitan su permanencia en el mercado y a las que se les permite poco margen de error.

En la medida que se acelera el cambio a nuestro alrededor, las herramientas y procedimientos de gestión tradicionales necesitan articularse en torno a un nuevo enfoque de las experiencias empresariales, a nuevos paradigmas, nuevas métricas y formas de hacer las cosas.

En muchos casos, las herramientas y los conceptos que son necesarios reevaluar ya existen desde hace tiempo, pero ahora requieren de nuevos enfoques, de nuevas  prioridades y aplicaciones, con nuevas intensidades acordes al actual entorno.

Observamos que las organizaciones se ven obligadas a cambiar sistemas  jerárquicos verticales por redes y agrupar la gestión y competencias en torno a equipos, a generar mejores maneras de comunicarse, a obtener nuevos datos desde nuevas perspectivas y todo ello para tomar  mejores decisiones. Esto implica gestionar el cambio.

Estos cambios pasan por personas que, teniendo que interactuar entre si, a su vez tienen que dar respuestas más veloces a su entorno que en ningún otro tiempo, con el consiguiente efecto en sus emociones.

Para superar esta transformación se requiere enfocar las experiencias empresariales desde la perspectiva emocional, al mismo tiempo que será necesario aplicar las competencias profesionales que procedan.

Ahora las organizaciones necesitan aplicar de forma prioritaria cualidades como  la empatía, la flexibilidad, la automotivación, la iniciativa y el impulso interno. Son imprescindibles en un mundo donde el cambio, la incertidumbre y los retrocesos forman parte del paisaje diario y al parecer han llegado para quedarse.

Esto afecta igualmente al liderazgo. En la actualidad, las capacidades necesarias difieren en gran medida de los estilos de gestión utilizados tradicionalmente. Se necesitan catalizadores del cambio, gestores de la diversidad, mantenedores del rumbo y generadores de impulsos colectivos positivos.

Se hace necesario distinguir entre el concepto de "cambio" y "transformación". El cambio suele conllevar un proceso de sustitución y está sujeto a un espacio temporal. La transformación dentro de la empresa suele conllevar un carácter constructivo, permanente y de apoyo en lo que ya existe, mientras se camina a la creación de nuevos aspectos que aseguren la supervivencia empresarial.

Existen muchos factores que ponen y pondrán a prueba a la empresa, tales como cambios en el mercado, ciclos económicos o estrategias no adecuadas, pero nada la hace más vulnerable que la ausencia de gestión emocional y de habilidades interpersonales.  En definitiva, no saber trabajar sus experiencias desde las personas y por tanto desde las emociones.

Todo lo anterior hace que, gestionar las experiencias empresariales, requiera una buena dosis de inteligencia emocional como impulsora de los equipos. Estos a su vez, estando bien orientados, podrán  implementar las técnicas que sean necesarias.  

La empresa que sea consciente de su realidad, que trabaje las habilidades que la conectan con el mundo que nos rodea y con su propio mundo interior, podrá adaptarse de forma más fácil y eficaz a los continuos cambios que requerirá el futuro próximo.

En definitiva, si el destino  consiste en llevar a buen puerto las experiencias empresariales, el inicio del viaje será tomar en consideración y gestionar adecuadamente las  experiencias emocionales,  fomentando e impulsando aquellas habilidades que dan respuesta a las mismas.

Por tanto, ¿brújula o motor? Llevar a la empresa en la dirección adecuada y hacerlo a un ritmo sostenible, son aspectos irrenunciables para cualquier directivo. Pero si tenemos que elegir y fijar una prioridad, ¿en qué orden escogeríamos? Probablemente coincidamos en la necesidad de que la brújula esté bien orientada para que los diferentes movimientos de la empresa, al ritmo que esta pueda sostener, se den en la dirección adecuada.

Gestionar empresa - gestionar personas - gestionar emociones, una trilogía emergente en cualquier empresa.

En Fusión Comunicación & Estrategia trabajamos desde hace muchos años con equipos directivos de empresas de diferentes sectores, sumando a su esfuerzo experiencia, metodología y métricas que contribuyan a seguir dando respuesta de forma efectiva a la gestión de experiencias empresariales-experiencias emocionales.

Juan Antonio González Martínez

Director - Fusión Comunicación & Estrategia

juanantonio@fusioncomunicacion.es

¿QUIÉN MANIPULA A QUIÉN? Por un marketing de respeto, menos invasivo y más eficaz

Pocas personas discreparían de lo que vemos cada día a nuestro alrededor: cambios y más cambios. Nuevos hábitos de comportamiento como consumidores, la tecnología al poder, más y más información, más expectativas e inmediatez. Una radiografía en constante evolución.

En medio de todo ello, suelo escuchar en no pocas ocasiones, un veredicto dictado sobre el marketing: El gran manipulador.

Y si el marketing es un manipulador, hemos de entender que ese concepto se extiende indirectamente a las empresas y a los profesionales que intentamos hacer marketing cada día. ¡Pues no puedo estar de acuerdo!

Que en los últimos años todos hemos visto supuestas acciones de marketing que se definirían mejor como “mentiras a todo color”, es una realidad. Pero que alguien utilice un martillo con fines violentos no debe entenderse como una nueva definición de qué es un martillo, anulando sus evidentes utilidades.

Por tanto, quizás haya que inventar una nueva palabra para hablar del marketing que no es marketing. Un “no marketing” que con burdas o elaboradas fórmulas, genera actuaciones que solo buscan invadirnos, confundirnos y manipularnos. Porque somos muchos los profesionales que seguimos creyendo que no todo vale. Y que el talento en el marketing viene de innovar en la comunicación, de conocer más y mejor a los consumidores, de adaptar mensajes y acciones al entorno cambiante que nos guste más o menos... ha venido para quedarse.

Para clarificar un poco este concepto, puede ser interesante recordar una acepción de la palabra manipular en el diccionario de la RAE:

Intervenir con medios hábiles y, a veces, arteros, en la política, en el mercado, en la información, etc., con distorsión de la verdad o la justicia, y al servicio de intereses particulares.

Y si hablamos del mercado y más concretamente, de su protagonista y objeto del deseo, el cliente, defendamos un concepto mucho más exacto y conveniente: CONOCER:

Averiguar por el ejercicio de las facultades intelectuales la naturaleza, cualidades y relaciones de las cosas. Tener trato y comunicación con alguien.

Sí, conocer al cliente. Con mayúsculas. Ahí queda el reto para el futuro más inmediato de este oficio que a muchos nos sigue entusiasmando: hacer un buen marketing, conocer más y mejor al consumidor, satisfacer expectativas del cliente y hacerlo de forma rentable para la empresa.

Querer conseguir estos objetivos irrenunciables manipulando al cliente es, hoy por hoy, un camino equivocado, de corto recorrido y desde luego, no es marketing.

Y todavía, una razón más a favor del buen marketing:

Actualmente, la tecnología nos aporta herramientas no invasivas, respetuosas con el consumidor y que le permiten participar en el diseño de productos y servicios ganadores para todas las dos partes claves del marketing: compradores y vendedores.

La tecnología de seguimiento ocular (Eye Tracking), con dispositivos fijos y móviles, ha supuesto un paso adelante en los procesos de investigación de mercado. Ver a través de los ojos del comprador, en escenarios reales, fuera de un laboratorio, identificando sus áreas de interés, permite a cualquier empresa diseñar con mucha más efectividad sus mensajes, soportes gráficos, vídeos, webs, productos y servicios.

La combinación de los resultados del Eye Tracking con las mediciones (neurosensores) de la actividad cerebral vinculada a las emociones y estados de ánimo más habituales en el proceso de decisión de compra, se ha convertido en una fórmula de éxito para cada vez más empresas. Desde Fusión Comunicación queremos seguir haciendo nuestra aportación para que el concepto “manipulación del consumidor” sea sustituido, día a día, por el de “conocimiento y proximidad” al consumidor.

La neurociencia seguirá haciendo aportaciones de gran utilidad. El neuromarketing pondrá los conocimientos. ¿Y nosotros? De los profesionales del marketing se esperará que hagamos nuestra parte que, desde luego, no pasará por manipular nada ni a nadie. 

¡Manos a la obra!

Gabriel Carrascosa Mendoza

Aplicaciones de Neuromarketing - Eye Tracking.

www.fusioncomunicacion.es             www.eyetracking.com.es

OPERACIONES VINCULADAS: PEDRO Y GENARO

No es broma.  Con la nueva regulación de operaciones vinculadas es algo muy real.

Si prefiero el tono jocoso, es por la tensión, la tengo alta y me han recomendado prudencia. Nada de fútbol, ni tabaco, ni alcohol, ni tapas de callos... Bueno, vamos al grano.

Pedro había madrugado, la acequia daba problemas y no quería que le pillara el día sin haber regulado el riego de las zanahorias, que estaban últimamente bastante mustias.

Ya le venía pesado ir cada día a la huerta a vigilar las plantas, el mosto... Lo que quería era irse a hacer uno de esos cruceros que venía anunciados en la tele. Su mujer, Juana, tampoco ponía mala cara cuando veía el anuncio, así que... ¿porqué no?. Le propondría a su cuñado, Genaro, que le comprara su parte en la huerta.

Genaro, más joven y con más ganas, tal vez quisiera hacer un trato. Así que dicho y hecho: Socio, quiero verte. A las doce en la cantina. Allí estaré. Y a la doce en la cantina.

Mira, Genaro, que yo ya estoy mayor y me parece que tú no le harías mala cara a comprar mi parte en la huerta, que yo sé que tienes ambiciones europeas.

Genaro respondió ¿pero a qué precio?. Al que tu pongas, muchacho, un crucero por el Caribe no me lo pierdo. Además tu hermana está "mu trabajá" y se merece estar paseándose diez días en un barco de esos de los de la tele. Así que tú dirás.

Vale, pero yo estoy tieso. Lo voy a consultar con el asesor, a ver si hay forma.

Días después: Pedro, que dice el asesor que se puede hacer, que la misma sociedad compra tu parte pero que como es una sociedad, que ...¡ojo! que esto es una operación vinculada, así que "mucho cuidao". Que el precio no lo ponemos nosotros, que debe hacerse a "valor de mercao".

¿Valor de mercao? ¿El de las zanahorias?

Sí, y que debemos buscar los "comparables externos". Que si no hacemos el análisis de comparabilidad se nos puede caer el pelo, porque debemos respetar el principio de libre concurrencia.

Pero, ¡qué principio ni que leches! ¡Qué yo no te puedo vender mi parte en la huerta! Pero, ¿no es mía?

Sí, hombre, no me seas rústico, que eres poco "desarrollao". Te explico. ¡Se puede hacer! Sólo que hay que cumplir ciertos requisitos.

Tienes que facilitarme las magnitudes, porcentajes, ratios, tipos de interés aplicables a los descuentos de flujos, expectativas y demás valores empleados en la determinación del valor, porque la operación consiste en la transmisión de valores representativos de la participación en los fondos propios de una sociedad no admitidos a negociación en alguno de los mercados regulados de valores definidos en la Directiva/2009/39/CE. ¿Te enteras?

A Pedro empezó a temblarle el labio, claro signo de que algo gordo venía de camino.

Mira, Genaro, siempre me has parecido algo raro, pero no te permito que hables de mis flujos, son tan buenos como el primero y, por tanto, de descuentos ¡nada de nada! ¿Sabes de qué hablo? ¡Juana se queda sin crucero, pero yo, no te vendo la huerta!

Y así nos va. Se fastidian las zanahorias, los bancos, las eléctricas, de las Cajas mejor ni hablamos, pero... los comparables externos van como el tranvía de Sevilla, que se salen.

Rubén Candela Ramos

Auditor - Economista

www.rubencandela.com

La importancia del Eye Tracking (técnicas de seguimiento ocular) en la investigación de mercados actual: Nuevas realidades, nuevas herramientas

Los avances tecnológicos de los últimos años en técnicas de seguimiento ocular y la cada vez más precisa medición de lo que "entra por nuestros ojos" e incluso diríamos, de "lo que no entra" aún estando delante de nosotros, ha conllevado una adaptación metodológica y operativa en las necesarias investigaciones de mercado que cada empresa precisa realizar sistemáticamente.

Por otro lado, asignar al Eye Tracking un papel único, absoluto y como determinante exclusivo en las conclusiones obtenidas de un estudio de mercado al margen de otros factores, es algo con lo que no podemos estar de acuerdo.

Desde Fusión Comunicación & Estrategia, consideramos el Eye Tracking como un medio y nunca, como un fin en sí mismo. Eso sí, un medio muy potente, singular y necesario para explorar territorios de difícil acceso por medios tradicionales.

 Los avances tecnológicos en técnicas de seguimiento ocular han traído también un deseable ajuste a la baja en los costes para las empresas que, cada vez más, van implementando el uso de estas herramientas en sus áreas de marketing. Y es que ahora, sabes más y conseguir mejor información de nuestros clientes actuales y potenciales es accesible para todo tipo de empresas. 

Pero la tecnología no lo es todo. Es imprescindible, cierto. Pero su aplicación, en ningún caso, excluye la también imprescindible participación de un equipo experto de profesionales del marketing que puedan hacer una correcta valoración, medición e interpretación de los datos que con estas técnicas de investigación de mercados se obtiene. Experiencia y tecnología se dan la mano.

¿Por qué el Eye Tracking?

La visión es el más poderoso de los sentidos. Se calcula que entre el 80-85% de la información que las personas retenemos se recibe visualmente.

Ver implica relacionar. Y la percepción visual depende en buena medida del quién, cómo y cuándo, convirtiendo así la visión en algo subjetivo para cada persona. Sin que la vista sea siempre el sentido más persuasivo de todos, si podemos considerarlo el más desarrollado y utilizado por las personas.

Las técnicas de Eye Tracking hacen del seguimiento ocular (identificación, análisis, medición e interpretación), una necesaria herramienta de marketing para conocer más y mejor a los consumidores, identificar sus comportamientos ante nuestra marca y en nuestros puntos de venta, pudiendo así sorprenderles y superar sus expectativas.

Una técnica no invasiva, donde en escenarios naturales de decisión y compra por parte del consumidor, "vemos por dentro" lo que de forma externa o mediante entrevistas tradicionales, no podemos ver.

En suma, supone identificar y comparar escenarios con los diferentes comportamientos que libremente, determinan qué consumimos, qué emociones despierta en nosotros e incluso el por qué de que aún estando delante de nosotros, no veamos o desechemos productos y/o mensajes, que no consiguen estimularnos en nuestro papel cada vez más relevante como decisores y  consumidores.

Estos factores, entre otros, están convirtiendo al Neuromarketing en un conjunto de novedosas herramientas útiles para la toma de decisiones y, cada vez más accesibles,  desde los departamento de marketing.

Gabriel Carrascosa Mendoza

Más información en: www.fusioncomunicacion.es

39 COLORES

Rojo pasión, negro azabache, azul turquesa, verde pistacho, gris marengo, amarillo limón, rosa chicle o rosa salmón, blanco roto o color crudo tirando a garbanzo… 

Somos curiosos a la hora de nombrar los colores pero no hay otra razón que la de poder identificar un color con algo que habitualmente conocemos y que otra persona te entienda. Ese es el lenguaje comunicativo del color que todo el mundo que no es diseñador utiliza. Si dijeras Pantone® 520c o Pantone® 200c no te entenderían, pero si dices violeta y rojo, sí hablarías el mismo idioma. Hasta aquí todo es entendible.

La historia, es que el ser humano tiene la capacidad de ver millones de colores pero en una gama de tonalidad de 39 colores, 1 de cada 4 personas puede distinguir esos 39 colores, curioso ¿verdad?, por lo que no todo el mundo aprecia los colores de igual forma y discutir por el tono de un color puede ser una batalla que quede en tablas, ambos están en lo cierto.

La influencia de un color en cada individuo es diferente, es diferente porque influyen factores como la cultura, religión o país donde vivas. No todos los colores significan los mismo en todos los lugares del mundo. Todas estas pequeñas reflexiones y anotaciones, si las trasladamos al mundo del diseño, al mundo creativo y la aplicación del color a los productos, y el porqué ese color y no otro, influye altamente a la hora de comprar un producto.

Si es cierto y no lo voy a negar, hay muchas personas que es algo que no le influye, les atrae otras características antes que el color pero en la gran mayoría si es un factor importante a la hora de compra.

Te voy a poner un ejemplo: simplemente el hecho de comprar un coche, a parte de las prestaciones que te pueden ofrecer por tantos miles de euros, siempre se llega a la última decisión importante, la elección del color.

- ‘¿De qué color te has comprado el coche?’ es una pregunta que todos sin darnos cuenta hacemos a todo aquel que ha adquirido un coche, como si el color diese más caballos al motor, pero sí elegiremos el color dependiendo primero de nuestra personalidad y gusto y, segundo, de la marca y modelo del coche. Si es deportivo, optaremos por rojo o negro, si queremos dar un toque de clase, sería azul marino metalizado, si queremos estar a la moda actual, elegiríamos blanco y si queremos salirnos un poco de lo habitual escogeríamos tonos metalizados nuevos como marrones metálicos, o granates o berenjenas oscuros.

He puesto este ejemplo porque es muy cercano a todos nosotros y muy entendible, pero quiero llevarte a que entiendas que cuando un producto está en un lineal de un supermercado, o de unos grandes almacenes o de una perfumería, el color que se elige para diseñar ese packaging no es un capricho.

Cada producto antes de llegar a su desarrollo final y diseño, pasa por una serie de investigaciones casi obligatorias.

1. A quién va dirigido.

2. Qué queremos transmitir… será un producto de gama baja, media, de gama alta?

3. Cuáles son sus competidores

4. Dónde se va a vender (países, puntos de venta).

5. Dónde va estar expuesto.

etc.

Para que un producto tenga éxito (al que ya se le presupone que tiene calidad) no puede ir con cualquier diseño, color o tipografía, pues un buen producto lo podemos convertir en algo mediocre si no le damos importancia a su imagen en su conjunto final. Hacer una gran inversión y quedarse en ‘un querer y no poder’ puede ser frustrante para la empresa que hace la inversión y sobre todo para la persona que lo tiene que vender y defender!.

Un producto de alta gama, en muy raras ocasiones te lo vas a encontrar en un packaging de baja calidad y su diseño no escatimará en detalles, tintas especiales, barnices, gramaje de la caja, serigrafías etc. Un producto de gama media podrás encontrar un buen diseño pero su packaging bajará en calidad, y un producto ‘low cost’ el diseño y el packaging será casi inexistente o muy genérico.

Para terminar me gustaría que vieseis un vídeo que ilustra bastante bien como un diseño tremendamente cuidado y minimalista, si pasa a manos de otro para su re-diseño donde este no cuida los detalles, la limpieza y el orden, el packaging llega a ser un caos. Espero que lo disfrute, es un ejemplo muy gráfico para entender la importancia de la imagen de producto.

Menos es más.

Lourdes Molina

‘Creativamente hablando’

Partner de Fusión Comunicación & Estrategia. Lab Marketing Sensorial

¿QUÉ ES Y CÓMO SE PUEDE MEDIR LA EFICIENCIA DIRECTIVA?

Medir la eficiencia de los directivos se hace cada vez más necesario. Podemos diseñar la eficiencia de una organización como queramos o como creamos más conveniente, pero siempre la condición para hacerla eficiente pasará por la eficiencia directiva como la primera meta que debemos alcanzar, por eso cabe preguntarse, ¿qué es y cómo se puede medir la eficiencia directiva?

No todos los propietarios de empresas tienen establecidos sistemas para medir la eficiencia de los puestos de trabajo, y es menos habitual si cabe medir la eficiencia de los directivos o de los mandos intermedios en la organización, y normalmente cuando se mide, se suele hacer únicamente por los resultados y tiempo trabajado por el directivo.

Con frecuencia los propietarios de las empresas se fijan y se centran casi únicamente en las actividades a realizar, lo que acaba haciendo que los directivos actúen más como burócratas que como directivos eficientes. La mejor manera y más directa de medir la eficiencia directiva la encontramos en el grado en el que un directivo alcanza los resultados exigidos conforme a su puesto de trabajo y recursos disponibles, esto nos obliga a tener clara la definición de los resultados y lo que significan en relación a los recursos con que cuenta la empresa, ya que no siempre van a estar relacionados directamente con la producción.

Hay diversas clases de directivos, por ejemplo los hay que lo que hacen lo hacen bien, pero dejan sin atender una gran cantidad de los asuntos que les corresponderían. También hay directivos para los que el contenido de su bandeja de entrada de tareas es un sinónimo del alcance de su potencial aportación en la empresa y el tiempo lo identifican como el impedimento para aumentar su potencial de trabajo. Algunos otros piensan que su aportación a la empresa consiste en dirigir los asuntos indicando el rumbo ideal por encima de la realidad misma. Puede haber otros incluso que consideren que su puesto de trabajo es como un pivote de unión que conecta otras partes de la empresa, que eso les da una visión más amplia del campo de sus responsabilidades y que sin ellos nada funciona.

A menudo se denomina a la eficacia directiva como “el ratio entre los resultados obtenidos y los recursos comprometidos o utilizados para obtenerlos”. El problema de esta medida es que si coincide que tanto los resultados como los recursos son bajos, la eficiencia media según este criterio podría ser del 100%, de hecho podríamos llegar a tener en la empresa todo un departamento con una eficacia del 100% pero con una eficiencia del 0%.

Es necesario distinguir la eficiencia directiva de otras dos eficiencias muy frecuentes, veamos qué las caracteriza y qué las diferencia:

• Eficiencia directiva. Este tipo de eficiencia no es un aspecto de la personalidad, sino que es algo que el directivo genera con su comportamiento adecuado en una determinada situación. En relación a sus directivos el propietario de una empresa tiene que pensar en términos de rendimiento y no de personalidad, no se trata tanto de lo que los directivos hacen sino de lo que logran con los recursos disponibles, eso diferencia la eficacia de la eficiencia.

• Eficiencia aparente. Este tipo de eficiencia refleja el grado en el que un directivo se muestra eficiente hacia los demás, hace cosas que inducen a pensar que lo es, aunque no tienen porqué estar necesariamente unidas a la eficiencia directiva. Este tipo de directivos suelen ser puntuales por norma; responden con prontitud; toman decisiones rápidamente; son apreciados por los subordinados; son buenos comunicadores; son buenos relaciones públicas; escriben y se expresan con claridad. Es decir, a primera vista parecería que hay un alto nivel de eficiencia directiva, pero recordemos que lo que debemos valorar va más allá de la conducta, debemos valorar si dicha conducta es la apropiada o no para lograr los resultados exigidos para el puesto de trabajo concreto.

• La eficiencia personal. Este tipo de eficiencia está relacionada con el logro de los propios objetivos personales, estos por ejemplo pueden ser mantener el empleo; conseguir una referencia profesional determinada; tener un despacho más grande; controlar un mayor presupuesto; sentirse bien y hacerse valer en los méritos y reconocimientos. Como se ve, todo esto gira en torno a la satisfacción personal en lugar de girar en torno a la cobertura de las necesidades de los mercados, de los clientes, del nivel competitivo de la empresa y de las necesidades de la organización.

A todos nos gusta hacer las cosas en nuestra manera y nos agrada parecer eficientes, el problema surge cuando cualquiera de estas eficiencias es confundida con la eficiencia directiva, sustituyendo a esta última. Los directivos eficaces suelen caracterizarse por hacer adecuadamente las cosas más que por hacer las cosas adecuadas, por resolver los problemas más que por generar acciones alternativas, por cuidar los recursos de la empresa más que por la utilización permanente de recursos y por eliminar tareas innecesarias e improductivas más que por obtener resultados a cualquier coste.

La eficiencia directiva se genera en función de la aplicación del estilo más adecuado a la situación que debe afrontar la empresa en un periodo o plan determinado. 

David Carrascosa Mendoza

El Método CLAVE® partner de Fusión Comunicación & Estrategia